O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber:

Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho

desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São parâmetros que

proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a

ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar, seja

para garantir a continuidade do negócio, seja para garantir a satisfação de uma necessidade ou

de um desejo. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas,

custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o

tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade,

padrões de volume, padrões de desempenho, unidade de medida, de produção ou de venda, são

exemplos de padrões ou critérios.

Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos

conhecer algo a respeito dele, possuindo algum domínio sobre o mesmo. O processo de controle

atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e

funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho

ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado,

para permitir a tomada de ação corretiva na ocorrência de um desvio. A eficácia de um sistema

de controle depende da informação imediata, transmitida de forma clara às pessoas que têm

poder para gerar mudanças, devendo a unidade de medida estar de acordo com o critério

predeterminado.

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona

algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve se determinar os limites dentro dos quais essa

variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que

ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional do que é normal,

para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o

desempenho deve ser comparado ao padrão fixado para verificar eventuais desvios. A

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comparação do desempenho com o padrão estabelecido, é feita por meio de gráficos, fluxos,

relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem

técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser

controlado. Por fim, a comparação do desempenho atual com o que foi planejado, não busca

apenas localizar as variações, erros ou desvios, mas também permitir a elaboração de

resultados futuros, reafirmando a visão de longo prazo do adminstrador, no sentido de

ampliação dos próprios objetivos da organização.

Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões

definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira, medindo e corrigindo o

desempenho de subordinados. Todos os administradores da organização, do presidente ao

mestre, devem certificar-se de que aquilo que é feito, é necessário fazer. A ação corretiva visa

assegurar que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer,

trabalhando-se sempre com eficiência, subsidiando ainda mais a função planejamento

Abrangência do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de

fechamento. Novamente entendemos que, apesar da sequência (PODC), todas as funções do

processo administrativo são importantes. A abrangência do controle aontece a nível global,

departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e

operacional.

 
Fonte:
 
http://www.fortium.com.br/faculdadefortium.com.br/alexandre_assis/material/ADM%20-%20O%20Processo%20Administrativo%20-%20Controle.pdf

Função Controle

Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados adequadamente.

A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os plano de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a se trabalhar de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que tudo funcione da maneira certa e no tempo certo.

A pergunta que geralmente se faz dentro de uma organização é: como estamos indo? Em que ponto estamos agora? A pergunta é válida, pois os resultados nem sempre ocorrem de acordo com o que foi planejado, organizado e dirigido. Torna-se necessária uma função administrativa que possa monitorar, acompanhar, avaliar, medir e assegurar que a organização esteja no rumo certo, produzindo os resultados esperados e alcançando os objetivos propostos. O controle é algo universal: todas as atividades humanas - quaisquer que sejam - sempre fazem uso do controle, consciente ou inconscientemente. Quando uma pessoa dirige o automóvel, dança ou escreve uma carta, ela compara continuamente a direção, o ritmo ou o significado; e se a atividade de dirigir o carro, dançar ou escrever a carta não estiver de acordo com seus planos, ela efetua as devidas correções. O controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados desejados. Quando se fala em resultado, pressupõe-se que eles sejam conhecidos e previstos. Isso significa que o conceito de controle não pode existir sem o conceito de planejamento. Aliás, os controles requerem planos. Na verdade, o controle é o outro lado da moeda do planejamento.

O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, tanto mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o controle. Quase todos os sistemas de planejamento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o administrador assegura que a organização e seus planos estejam na sua trilha certa.



O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada indivíduo e cada unidade organizacional desempenham seu papel e se movem para alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.



Fonte:
http://pt.oboulo.com/a-funcao-administrativa-de-controle-19513.html

Liderança Servidora.

O amor com ferramenta de gestão na vida pessoal e profissional.
A sociedade tem uma demanda crescente por Líderes Servidores e seu papel é fundamental no campo profissional e pessoal. São aqueles que descobriram que são parte de algo muito maior e que entendem e praticam a Lei Universal. O verdadeiro Líder Servidor é aquele capaz de se entregar de alma, seja qual for o projeto ou aspecto da sua vida que demande a sua participação... que entende que pode aplicar a Lei da Mais Valia e assim fazer de sua vida uma vida muito mais produtiva e sadia. Ser um Líder Servidor é servir à família, sendo um pai ou mãe melhor... um profissional mais comprometido.

Os 7 Habitos do Líder Eficaz: A Receita de Rudolph Giuliani.

Ao deixar o cargo no final de 2001, ele foi eleito como um dos melhores prefeitos que a cidade já teve devido às estatísticas de segurança, prosperidade, serviços sociais e redução de impostos. A saída da administração, a cura do câncer de próstrata e o anúncio público de um tumultuado divórcio apimentado por uma relação conjugal prolongaram sua fama após os atentados ao World Trade Center em 11 de Setembro daquele ano.

Segundo Rudolph Giuliani existem sete atitudes essenciais para a liderança eficaz:

    * Ter uma visão, “saber o que você acredita; saber quem você é”. O líder deve conhecer a sua essência, saber o que ele próprio representa. Nós lideramos através de idéias, através de uma visão clara e de princípios bem estabelecidos. Essa visão deve ser inspiradora e – importante – deve ser de longo prazo.

    * Ser otimista. Não um otimismo que signifique alijar-se da realidade e não enxergar os problemas, mas no sentido de ter uma postura positiva, encarar os problemas de frente e apontar as soluções para superá-los. O líder é alguém que enxerga as adversidades como um desafio à sua inteligência e capacidade.

    * Ter coragem.  Coragem não significa a ausência de medo, mas a capacidade de lidar com o medo e de assumir riscos, inspirando as pessoas a seguirem o seu exemplo. Giuliani conta que sempre é abordado com a seguinte questão: “devemos ter medo de outro ataque terrorista?”. Sua resposta é sempre a mesma: “Sim, nós devemos. A grande questão é o que fazer com esse medo”.

    * Estar preparado.  Devemos procurar antever todas as possibilidades de revezes – isso na administração de um negócio, de uma cidade ou de um país. O treinamento nos prepara, inclusive, para eventos inesperados que não estavam previstos em nosso planejamento inicial. Parte de um líder é preparar-se para o pior.

    * Trabalho em equipe. Os líderes precisam ser lembrados que ninguém consegue nada sozinho. Ele deve encontrar pessoas que compensem seus pontos fracos, deve equilibrar forças e fraquezas. Nenhuma pessoa é capaz de reunir todas as habilidades que uma organização precisa. Uma de suas qualidades, segundo o próprio, é ter um rápido poder de decisão. “Tomo decisões de forma muito rápida. Isso é bom em situações de emergência, mas não tão bom em situações normais. Procuro me cercar de pessoas que me desaceleram. Eles dizem: ‘pense mais um pouco, você tem mais tempo, não precisa decidir agora’”.

    * Comunicação. Um líder deve saber transmitir suas idéias às mentes e corações das pessoas. Comunicar é algo simples: consiste apenas em falar com pessoas e entender que só conseguimos as coisas através dos outro.

    * Amar as pessoas. Um verdadeiro líder ama as pessoas que estão sob sua responsabilidade. É normal líderes de grandes organizações e de grandes cidades passarem a enxergar apenas números e estatísticas. Não devemos cair nesse erro. Apenas o amor sincero pelas pessoas conquistará o seu apoio e confiança. O líder precisa estar presente quando as pessoas precisam. Como diz Giuliani: “ir a casamentos é opcional, mas ir a funerais é obrigatório, pois é lá que as pessoas mais precisam de nossa presença”.

Conceitos: Missão, Visão, Valores, Objetivos e Metas.

Conceitos

1.Missão
2. Visão
3. Valores
4. Objetivos

5. Metas

Missão:

Significa a razão da sua existência .
É a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir.
A definição da missão responde a três perguntas:
Quem somos nós?
O que fazemos?
E por que fazemos?

Exemplo:
“Oferecer produtos, serviços e soluções fundamentais de alta tecnologia voltados a competitividade do setor produtivo demandando resultados que facilitem sua amplitude de atividades.”

Objetivos:
Objetivo diz respeito a um fim que se quer atingir.
A razão de uma organização no(s) objetivo(s) que ela persegue e, para atingí-los é preciso alocar recursos que possibilitem alcançá-los ou realizá-los.

Exemplo:
“ Aumentar o faturamento da organização em 30% para o ano de 2009 com base no ano de 2007 e 2008 a fim de alcançar a auto-sustentabilidade financeira.”

Valores:
Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas que no exercício das suas responsabilidades e na busca dos seus objetivos, estejam executando a missão, na direção da visão.

Exemplo:
Ética
Satisfação total dos clientes
Trabalho em equipe
Valorização das pessoas
Melhoria contínua
Contribuição ao desenvolvimento econômico-social da sociedade

Visão:
É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.
É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo.

Exemplo:
“Ser, até 2010, referência na oferta de soluções para a competitividade em nosso ramo de atuação.”

Metas:
São determinantes para atingir determinados fins, tornando-se os objetivos correntes da empresa.
Os objetivos da empresa devem ser convertidos em metas mensuráveis, para que possam fornecer orientação e controle.

Exemplo:
1- incrementar a arrecadação de associados de aparelhos móveis em 26% em relação ao ano de 2008
2- incrementar a receita de serviços e produtos em 33% em relação ao ano de 2008.

 

Fonte: INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO / Teoria das Organizações.

 

" Nunca se deve pensar que se chegou ao topo, mas, pelo contrário, que se tem ainda muito para aprender. Desse modo não se estabelecem tetos nem limites"
Alicia Alonso

Organograma

O organograma constitui a representação gráfica da estrutura organizacional.

É composto de:

- retângulos que representam as unidades organizacionais (departamentos) ou cargos.

- linhas verticais que representam a unidade de comando e subordinação

- linhas horizontais que representam a departamentalização.

Como lidar com a Gestão da Mudança.

09 de outubro de 2009 às 10:40 Por Eliane Rosim - Administradores.com.br

O processo de mudança está inexoravelmente ligado à dinâmica das organizações. Para crescer e manter a competitividade, as empresas precisam se adaptar às mudanças no ambiente, promovendo ajustes nos seus processos ou mesmo acelerando seu crescimento por meio de fusões ou aquisições. Qualquer que seja a dimensão da mudança, é necessário encará-la como um processo organizacional que precisa ser gerenciado. Podemos definir Gestão da Mudança (GM) como um conjunto de práticas que visam dar suporte ao processo de mudança, fazendo com que a organização evolua para um estado futuro desejado, de maneira efetiva e com o menor desgaste possível e reduzindo o risco de insucesso. Um dos erros mais freqüentes nas ações de GM é subestimar o efeito do processo sobre elas. Algumas das manifestações mais comuns de resistência à mudança podem ser: oposição expressa nos círculos íntimos, lentidão calculada ou diminuição da produção, ausência e/ou falta de pontualidade, protestos, apatia, entre outros. Embora não existam “receitas” 100% testadas e aprovadas, existem algumas práticas que auxiliam na construção de um ambiente propício à mudança: - Identificação clara da ameaça, tensão ou insatisfação com a situação vigente: o impulso para a mudança é favorecido à medida que estes elementos são claramente percebidos como realmente preocupantes; - Percepção dos benefícios produzidos pela mudança: quanto maiores forem os benefícios percebidos, maior será a sua aceitação; - Disseminação da informação e entendimento da mudança: quanto mais compreensível e comunicável for a mudança, mais fácil será para começar a aceitá-la; - Apoio da direção da organização: a mudança é favorecida quando a direção a apoia e preocupa-se com seus objetivos, formas de implementação e conseqüências; - Congruência entre as necessidades de mudança e a cultura: quanto maior a distância entre a cultura organizacional e a mudança desejada, menor a chance de sucesso na implementação; - Clima de apoio: a mudança tem maior receptividade quando ocorre em um ambiente de relações interpessoais efetivas, no qual o clima geral é de respeito e apoio aos indivíduos; - Identificação e gestão dos stakeholders (principais envolvidos): considere os grupos de interesses, sua importância e o que pode afetar a viabilidade do processo de mudança, possibilitando diminuir os riscos no desenvolvimento do processo; - Desenvolver as pessoas: comprometa-se com o desenvolvimento de seu pessoal por meio do incentivo à aquisição de habilidades e do cultivo do aprendizado mútuo; - Recompensa: reconhecer os méritos e incentivar a equipe durante o processo. Recompense esforços e não apenas resultados. E, finalmente, tenha um patrocinador para o processo de mudança: A formação de patrocínio forte com poder para legitimar e com disposição para implementar a mudança é essencial. 

Eliane Rosim é consultora do IDORT

Tipos de Planejamentos e Aplicações.

Observando os níveis hierárquicos, distinguem-se três tipos de planejamento: planejamento estratégico, tático e operacional.

Planejamento estratégico considera a empresa como um todo e é elaborado pelos níveis hierárquicos mais altos da organização. Relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los.

Planejamento tático a atuação é em cada área funcional da empresa, compreendendo os recursos específicos. Seu desenvolvimento se dá pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis com projeção em médio prazo.

Planejamento operacional corresponde a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático, ou seja, identifica os procedimentos e processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização, apresentando planos de ação ou planos operacionais. É elaborado pelos níveis organizacional inferiores, com foco nas atividades rotineiras da empresa, portanto, os planos são desenvolvidos para períodos de tempo bastante curtos.                                       

 Aplicação dos Planejamentos

Estratégico	Tático	Operacional
Define objetivos básicos.	Desenvolvem planos ou Caminhos alternativos.	Elabora planos operacionais detalhados.
Monta Estratégia global: políticas; procedimentos; normas;	Detalha planos táticos ou operacionais: pesquisas; programas; projetos;	Implementa ação: implantação; implementação; operacionalização;

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento
              http://br.geocities.com/gestao2etcom/planejamento/planejamento.doc
 

"A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não planejar"

(John L. Beckley)

Por produtividade em feriados, gestores apostam em planejamento.

Diante de dias não úteis, empresas adotam posturas distintas para manter produção em alta. Soluções, no entanto, podem gerar problemas motivacionais entre colaboradores. O que fazer para evitar dores de cabeça?

Rodrigo Capelo/MBPress
A vasta quantidade de feriados e emendas no Brasil é quase sempre criticada por empresários e políticos. O “excesso de folgas”, na visão deles, prejudica a produtividade nas corporações e freia o desenvolvimento do País. Por outro lado, funcionários aguardam ansiosamente pelas pausas no calendário para descansar ou viajar. Mas qual deve ser, afinal, a postura adotada por um líder nessas situações?

Antônio Durigan, dono da marca de cosméticos e perfumes Perffato, afirma não permitir que seus subordinados deixem de trabalhar em emendas. “O empregado brasileiro tem de aprender que o feriado é apenas em determinado dia”, justifica. “Deve ter a consciência de que o custo para manter um funcionário é exorbitante, e a empresa tem de cuidar de seus interesses.”

O empreendedor credita a “intolerância” à concorrência acirrada entre as corporações e faz previsões para o futuro. “O colaborador que não se adequar a este modelo está fadado a ser substituído por outro que receba o mesmo salário e produza um dia a mais”, prossegue. “Grandes empresas nem fazem mais esse tipo de concessão, e logo isso se estenderá a todos os negócios.”

A postura de Durigan reflete as consequências que a quantidade de feriados causa às empresas. A Perffato, por exemplo, tem uma perda de aproximadamente 50% em vendas nos meses com feriados, segundo estimativa de seu proprietário. Por isso, ele mesmo permanece trabalhando em pontes e feriados para reduzir os prejuízos.

Entretanto, a tentativa de coibir perda de produtividade não é uma preocupação apenas de empresários. Desde abril de 2007 tramita na Câmara dos Deputados projeto de lei que estipula a mudança de feriados que caiam às terças e quintas para as segundas e sextas. “Este movimento não existe à toa. Temos quatro meses desesperadores: fevereiro, abril, novembro e dezembro”, desabafa o empresário Almiro dos Reis Neto, presidente da consultoria de recursos humanos Franquality.

Segundo ele, esses são os meses que mais causam prejuízos devido ao excesso de feriados e pontes. “Isso é uma praga, não dá para trabalhar. Em um mês como esses, a produtividade vai para o espaço”, critica Reis. Ele ressalta que o setor mais prejudicado por essas pausas é o comercial, já que o industrial continua produzindo de uma forma ou de outra.

No entanto, obrigar o quadro de funcionários a dar expediente em emendas pode gerar problemas motivacionais. O líder tende a perder credibilidade perante os subordinados caso eles acreditem que não há necessidade de permanecer em atividade em determinados dias.

Por isso, o consultor da Franquality recomenda planejamento. “O chefe precisa programar previamente, de preferência no início do ano, quais dias serão trabalhados”, sugere Almiro dos Reis. “O pior é não esclarecer isso até o último momento, e então os funcionários não saberão se podem ou não programar uma viagem com a família – e isso é tão ruim quanto não ter o feriado.”

Fonte: www.abril.com.br